L’innovation (dans les services, les processus…et pas seulement l’innovation technologique qui vient souvent à l’esprit en premier) devient une activité à part entière des entreprises.

A ce titre, elle doit s’organiser, avec ses processus et ses caractéristiques propres...

Les organisations humaines ont beaucoup évolué en s’appuyant sur la charge de confiance qui accompagnait le « statut » des différents « chefs », « responsables » que l’on va globalement appeler aujourd’hui les managers.

Au début des années 90, le nombre de projets de réorganisation de processus au sein des sociétés explosait. Basés également sur une refonte des systèmes d’information, ces projets impliquaient largement les équipes informatiques. Qui disait informatique, disait pour beaucoup technique, loin des problèmes métiers du terrain.

Santé, Tourisme, Collectivités, Industries, Associations… ASK intervient auprès de tous les secteurs d’activités dans l’objectif de favoriser des réflexions transverses, croisées, et de toujours garder un œil « neuf » sur chacun.

Tous ces secteurs ont leurs particularités, voire leurs fortes spécificités, et parmi eux, les Sociétés Domaines Skiables ne font pas exception !

Votre job est formidable, et vous êtes entouré de personnalités toutes aussi différentes qu’importantes qui, chacune, ont besoin de vous !

Bien sûr, Mademoiselle Aurore de la RH vous a donné l’organigramme de l’entreprise, les codes de fonctionnement, et votre carte d’accès au restaurant de l’entreprise.

Après avoir accompagné les déploiements SAP au sein de la DSI ENTREMONT en modélisant notamment notre conduite de projet, nous sommes rapidement arrivés à la conclusion qu’il était indispensable d’accompagner également nos propres équipes métiers et SI dans les changements générés par les nouvelles applications.

Et vous, vous êtes key manager, key user,… ? Ah bon !

Aujourd’hui, les déploiements dans l’univers des systèmes d’information s’appuient sur des relais d’information et de formation baptisés du précieux titre de « Key user ».

Donc, pour faire simple, un user qui a tout compris, qui est fiable, qui excelle et qui, donc, est crédible pour parler d’un sujet nouveau qui, lui, ne l’est pas encore…

Compte tenu de leur dispersion géographique, les projets multi-sites (internationaux ou non) demandent, pour leur développement et leur déploiement, une identification et une coordination des ressources projet des plus délicates, ainsi qu’une organisation d’équipe virtuelle des plus innovantes.

En effet, le succès de tout projet repose pour beaucoup sur sa représentativité globale et son acceptation au sein de l’entreprise. Pour ce faire il est essentiel de constituer une équipe qui saura rassembler compétences et connaissances métiers. Les questions à se poser sont alors multiples :

1. Vaut-il mieux concentrer le développement du projet et son déploiement sur une équipe mono-site ou s’appuyer sur des ressources locales, véritable relais et représentants géographiques des fonctions business (et culturels pour les projets internationaux) ?
2. Ces personnes doivent-elles être détachées à plein temps sur le projet ou ne consacrer qu’un pourcentage de leur temps à celui-ci tout en gardant leur poste ?
3. Quels seront leurs rôles et responsabilités au sein du projet ? Collecte des besoins, communication, formation, support post-projet… ?
4. Comment les préparer au mieux pour qu’elles puissent exécuter les tâches qui leur incomberont ?

Les réponses à ces questions dépendront de la culture interne de l’entreprise, à savoir plus participative, ou plus directive. Néanmoins, il sera important de bien établir le statut des personnes qui collaboreront au projet ainsi que les formations nécessaires ; tâches que les départements des Ressources Humaines devront prendre en considération avec le management dès le début du projet.

Concernant les statuts, il faudra considérer différents aspects :

1. Pour les personnes dédiées à temps plein au projet, quel sera leur plan de carrière à la fin de celui-ci ? Leur gestion de carrière sera en fait assimilable à celle des expatriés : un poste cible post-projet devra être identifié et communiqué au plus tôt.
2. Pour les personnes consacrant seulement une partie de leur temps au projet, une définition claire de leurs objectifs annuels devra être préparée afin de bien établir les priorités entre activités inhérentes au poste et celles liées au projet, et de bien différencier leur rattachement hiérarchique de celui matriciel.
3. Enfin la mise en évidence de l’apport de ce projet pour leur développement professionnel et personnel sera un facteur clé de motivation.

Dans tous les cas, un projet doit être planifié et communiqué bien en amont de son lancement effectif afin de permettre l’identification des ressources projets et l’allocation de leur temps. Cette identification ne peut pas être basée sur un volontariat potentiel de certains collaborateurs qui s’accompagnerait pour eux d’une charge additionnelle de travail, mais s’appuiera bien plutôt sur des décisions collaboratives au sein des équipes managériales.

Enfin et surtout, un projet doit s’inscrire dans la stratégie d’entreprise connue et comprise de tous, et doit être supporté par une ou des personnes du top management qui seront alors de véritables sponsors et ambassadeurs du projet garantissant ainsi son succès.

Marie-Hélène RIGAL et Barbara MOIGNE

De nombreux modèles mathématiques viennent à l’appui des plus belles thèses sur le management des risques encore faut-il que tous les paramètres de départ soient bien pris en compte.

Nous sommes fréquemment interpelés dans des audits d’organisation, ou plus simplement dans des projets, sur l’état d’incompréhension entre les SI et leurs interlocuteurs dans les différents métiers.