La perception la plus répandue est celle d’une organisation dite « permanente » régulièrement bousculée, ou asphyxiée par la multiplication des Projets dont l’image et la finalité affichée respirent la nécessité ultime, la priorité indiscutable et… la mobilisation des ressources… !
Comment concilier cette imbrication entre deux modèles qui régulièrement s’entrechoquent, et laissent épuisées à la fois les équipes projets insuffisamment staffées, et les équipes permanentes qui voient leurs ressources « détournées » sur des projets plutôt que sur les missions permanentes vécues comme moins valorisantes ?
- Où naissent les projets ?
Par nature, les projets répondent à des besoins stratégiques clairs et validés par les CODIR et/ou dirigeants de l’organisation permanente. Leurs ressources s’inscrivent dans un planning qui tient compte des enjeux et moyens de l’organisation permanente.
À priori donc, pas de contradiction entre les priorités de l’organisation permanente et les projets…
- Qui effectue le cadrage des projets ?
À nouveau, cette étape est cruciale en ce qu’elle doit clairement identifier la finalité du projet et les bénéfices attendus, et surtout produire une première évaluation des besoins des ressources. À ce stade, le projet n’est encore qu’une intention à laquelle on peut renoncer si les ressources disponibles ou mobilisables sont insuffisantes.
À priori, une décision du CODIR ou d’un manager clef d’engager le projet et reposant sur des ressources disponibles préfigure un déroulé fluide…
- Qui pilote les projets ?
Une méthodologie donne les jalons et les livrables de chacun d’eux pour donner de la lisibilité sur l’exécution et les réajustements nécessaires. Ce travail d’information du Chef de Projet vers le COPIL doit assurer pour le projet lui-même ou dans le cadre plus large d’un portefeuille projets une visibilité sur les arbitrages nécessaires.
À priori, une régulation régulière entre le COPIL avec la « vie réelle » de l’organisation… donc pas de problème…
- Comment est « livré » le projet ?
Une préparation à « l’atterrissage » du projet dans l’organisation permanente et une anticipation des impacts en termes de changement que le projet doit apporter : un plan de communication, des formations… vont faciliter cette étape et permettre aux équipes « permanentes » de s’approprier la nouvelle situation et ses bénéfices.
À priori, pas de problème puisque la « jonction » entre le projet et l’organisation permanente qui va « réceptionner » fait partie du projet et est planifiée…
En résumé, comme toujours sur le papier, l’alliance des deux modèles est parfaite et porteuse d’efficacité… sauf que…
Chacune des étapes énoncées ci-dessus sont régulièrement escamotées, oubliées ou maltraitées… Il en résulte des pertes économiques, des délais allongés, des équipes usées et démotivées… et plus grave, des stratégies en difficulté dans un marché de plus en plus agile et exigeant.
Nos missions nous confrontent régulièrement à ces situations. Sans complexe, simplifions les circuits d’organisation pour les rendre plus agiles en les rendant plus lisibles pour toutes les parties prenantes. Et surtout, soutenons la prise d’initiative des Managers et des Chefs de Projet dans un modèle de partage d’informations et de logiques collaboratives.
L’alliance entre le mode Projet et l’organisation classique est un véritable moyen de transformer rapidement les pratiques dans une organisation.
Pour cela, il est indispensable que la gouvernance hors projet s’organise elle-même à cette transformation et aux changements de pratiques qu’elle induit.
Nous avons développé des outils simples d’évaluation et de calage d’organisations pour permettre une articulation plus performante entre les équipes projets et l’organisation permanente.
N’hésitez pas à nous consulter.
patrick.serre@ask-partners.com / 06 80 11 08 62
« Je regarde la haie, la haie que je connais si bien et qui n’a rien de remarquable – aubépines, prunelliers, ronces, fouillis, piquants -, mais le soleil couchant l’éclaire, et soudain je m’émerveille car je la – vois -. Mon sentiment n’est pas lié à sa nature remarquable ou surprenante mais à ma capacité à la voir vraiment. (…) S’émerveiller, c’est d’abord saisir la présence des choses et des êtres ».