Par Marie-Hélène Rigal et Sylvie Deyon

pilotageÊtre agile ou le devenir – et dans tous les cas le rester ! -, est aujourd’hui indispensable pour toute entité qui a l’ambition d’exister et d’être durablement performante dans un monde où le quotidien est jalonné de complexité, d’imprévisibilité, d’incertitude(s), de vélocité ou encore d’accélération.

Dans un précédent article, nous évoquions les fondamentaux d’une entité agile :

  • la vision partagée,
  • la collaboration mobilisatrice de l’intelligence collective de toutes les parties prenantes,
  • l’adaptation proactive, résultat d’un dispositif permettant anticipation et innovation.

Deux questions se posent alors : « comment est-il possible de mettre en place ces fondamentaux ? » et « qui y contribue ? ». Notamment, quel est le rôle de la gouvernance vis à vis de l’agilité d’une entité ? Et peut-on dire qu’une gouvernance est agile à partir du moment où l’entité elle-même est agile ?

Nos expériences au sein d’ASK PARTNERS nous confirment qu’il ne peut y avoir d’agilité sans une contribution active de la gouvernance (voire même sans une agilité de cette gouvernance…).

Dans cet article, le terme de « gouvernance » recouvre le Conseil d’Administration (ou « Board »), l’équipe de direction/exécutive (COMEX, CODIR, etc.) et les relations entre ces deux instances.

Premier levier : le Board

Paradoxe accru des temps instables modernes, le Conseil d’Administration doit savoir concilier entre le temps long (nécessaire à la vision stratégique) et le temps court (exigé pour s’adapter rapidement et efficacement dans un environnement mouvant incertain).

Aussi il s’agira pour être agile :

  • de garder le cap fixé à moyen terme autour d’une vision fédératrice et mobilisatrice,
  • d’être conjointement capable d’ajuster et de prioriser sur des cycles de plus en plus courts,
  • de prendre en compte des questions nouvelles – comme la transformation digitale – qui surgissent sans modèle et sans grille de lecture préétablis.

Première étape : le Board, la culture d’entreprise et le COMEX

Le Board doit impérativement comprendre ce que « agilité » signifie pour l’entité qu’il gouverne, et ce dans toutes ses dimensions (décisionnelles, managériales, humaines, économiques, etc.). Il doit ensuite :

  • identifier le « niveau cible » d’agilité à atteindre,
  • évaluer l’écart entre la situation actuelle et la cible,
  • valider une trajectoire pour l’atteindre.

Ainsi, la problématique dépasse la seule « stratégie business » et intègre les impacts sur des systèmes de collaboration, des comportements, la prise en compte de la diversité, etc.

Dans son rôle de « superviseur de la stratégie » – et grâce à sa compréhension de la culture d’entreprise -, le Board peut également s’emparer du sujet de l’agilité pour challenger le COMEX (au complet et dans toutes ses dimensions, c’est à dire pas exclusivement la Direction Générale/le CEO). Il aura ainsi intérêt à rencontrer périodiquement les différents directeurs du COMEX pour bien comprendre :

  • ce qui fonde leur stratégie,
  • leur vision sur chacun de leurs périmètres,
  • comment ils abordent cette question de l’agilité et les trois fondamentaux qui la constituent,
  • comment eux-mêmes et leurs équipes font preuve d’agilité,
  • quelles sont les interactions avec les autres membres du COMEX sur ce sujet transversal.

Tenir un rôle de questionnement, d’évaluation et de conseil – ou d’orientation – du Board, et mener parallèlement une coopération effective et régulière avec le COMEX sont deux postures clés pour rendre agile une entité.

Étape suivante : le Board peut lui-même devenir agile

Les contextes législatif, économique et technologique ont favorisé de nombreuses évolutions au sein des Conseils d’Administration, leur offrant ainsi l’opportunité de s’ouvrir à une diversité de profils : ouverture à de nouvelles compétences et champs d’expertises (digital, RSE, etc.), internationalisation des Boards, intégration d’autres cultures, arrivée de femmes administratrices, etc.

Cette diversité d’expériences, de cultures et d’âges sont autant d’opportunités qui peuvent aisément favoriser l’évolution vers de nouvelles pratiques de travail au sein des Boards, ces derniers adoptant des modes davantage ouverts et collaboratifs, gages d’agilité et de qualité pour la gouvernance.

C’est donc bien une culture de l’agilité qui peut (et qui doit ?) s’instaurer au sein même de la gouvernance des organisations, engendrant ainsi un changement qui pourra ensuite s’appliquer à l’organisation toute entière.  Ainsi, la gouvernance, teintée de collaboration, peut devenir un véritable mode de vie organisationnel.

Second levier : le COMEX

Le COMEX, au-delà de ses interactions avec le Board, doit lui-même se donner les moyens d’afficher et de déployer l’agilité dans toutes ses actions et dimensions.

Il se doit de faire émerger collectivement un modèle de fonctionnement plus agile et plus transversal au sein de l’équipe dirigeante, en tenant compte des enjeux de toutes les parties prenantes ; ce modèle devra être décliné tout au long de la chaîne décisionnelle.

De nombreuses grandes entreprises multiplient des initiatives en ce sens.

Citons par exemple le Groupe AccorHotels qui a créé un « shadow comex » : même niveau d’information que le COMEX et consulté en amont de la tenue de ceux-ci. Formé de jeunes salariés entre 25 et 35 ans qui connaissent bien le Groupe, ce shadow comex a pour démarche d’intégrer la vision de millenials et de reproduire les critères de succès d’une organisation de type start-up. Cela permet aussi de rapprocher le salarié d’AccorHotels de ses enjeux numériques.

Autre exemple : Groupe plus que tricentenaire classé parmi les 100 entreprises les plus innovantes au monde, Saint Gobain met la question de l’attractivité au cœur des préoccupations stratégiques du COMEX. Alliant organisation très décentralisée, innovation et diversité, Saint Gobain attire toujours plus de talents, en offrant une pluralité de parcours, avec de multiples possibilités de mobilités. Ainsi les salariés changent de fonction ou bénéficient de promotion tous les 5 ans environ, et peuvent évoluer sur trois axes : géographique, métier, activité. La diversité est multi facettes (genre, expérience, nationalité, âge) et permet des regards nouveaux et des approches plurielles au sein des équipes. La réflexion organisationnelle autour de l’agilité porte sur de nombreux autres points, comme la construction de lieux de travail des salariés favorables aux processus collaboratifs.

Les maîtres-mots de la posture du COMEX peuvent être résumées ainsi : remise en question régulière de la stratégie, confrontation à de nouveaux modèles de fonctionnement, vigilance et actions volontaires pour faire évoluer des systèmes de coopération, ouverture à l’ensemble des parties prenantes pour s’assurer continuellement de la meilleure organisation au service de la vision.

En conclusion, nous pouvons affirmer que l’impulsion donnée au niveau de la gouvernance est un facteur clé de succès pour la mise en place d’une réelle culture de l’agilité. Au-delà de l’appropriation du sujet par le Board et le COMEX, la qualité des interactions entre ces deux instances et leur collaboration effective au plus haut niveau est un facilitateur et un catalyseur de l’agilité globale.

Un beau chantier pour nombre d’organisations, que nous sommes prêts à accompagner chez ASK PARTNERS !

Retrouvez-nous sur www.ask-partners.com

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