Par Marie-Hélène Rigal et Sylvie Deyon
Dans un monde en perpétuelle mutation confronté à des perspectives incertaines et non prévisibles, les entreprises privées et les institutions publiques sont amenées à s’adapter et à mettre en œuvre des projets à forts enjeux stratégiques : rapprochements d’entités, mutualisation de moyens, etc. Leurs fondamentaux peuvent s’en trouver impactés et il faut alors repenser ou faire évoluer certains modèles d’organisation.
Le temps de ces transformations peut être long ; il est souvent ralenti par des incertitudes, des imprévus et des obstacles. Afin d’agir plus vite ou de repousser certains freins, il est tentant d’imaginer la nouvelle organisation seulement à partir de l’organigramme existant et des personnes présentes, en ne prenant en compte que les profils actuels, les envies et les ambitions affichées, les capacités de réaction et de blocage, etc.
Plus longue semble la route où l’organisation est repensée comme étant au service de la nouvelle vision stratégique, c’est à dire où les grandes fonctions sont définies en fonction de leur contribution aux nouveaux enjeux et ensuite incarnées par des personnes aux profils adaptés et aux motivations avérées.
Mais en choisissant de définir un organigramme trop précipitamment, priorité n’est donnée qu’aux contraintes de profils, de mobilités et de contrats ; c’est alors que l’on perd souvent de vue la réelle cohérence entre l’organisation et la vision cible.
C’est certain qu’à court terme, les confrontations semblent être évitées. Mais l’expérience montre qu’elles ne sont en général que simplement reportées ! Et lorsqu’elles resurgissent, elles sont amplifiées et catalysées par les frustrations et les tensions ; cet effet boomerang de l’organigramme peut avoir des résultats désastreux…
Intervenant régulièrement au sein d’ASK Partners sur des projets de changement, nous connaissons très bien les conséquences de ces pratiques : au mieux sont attendus des « trous » dans les fonctions et compétences (qui donneront lieu à des tensions suite à des charges de travail non adaptées ou des objectifs inatteignables), au pire surviendront des situations de blocage avec des personnels usés et démotivés par les jeux de pouvoir et de territoires.
Par nature, tout projet de transformation induit des passages avec des frustrations et des changements plus ou moins bien acceptés. Le risque, comme en montagne, serait de vouloir les éviter : car à force de vouloir contourner le chemin un peu escarpé pour arriver au sommet, on peut se trouver face à une paroi infranchissable et parfois ne pas pouvoir revenir sur ses pas…
Alors – comme pour tout projet-, prenez le temps nécessaire en amont pour clarifier les objectifs et cadrer la démarche, et optez pour des approches intégrant des dimensions participatives et collaboratives. Cela facilitera l’engagement et la contribution des acteurs qui pourront ainsi se projeter dans la nouvelle vision cible, comprendre ce qu’ils y gagneront et pas seulement identifier ce qu’ils perdront. Ils verront ainsi comment ils peuvent contribuer au changement positivement, pour eux et in fine pour l’organisation.
Nous vous souhaitons un bel été et à bientôt sur ask-partners.com !
