Actualités 2016

Par Marie Hélène Rigal et Sylvie Deyon

Dans un monde “VUCA” – volatile/incertain/complexe/ambigu -, caractérisé par une montée de l’individualité et de l’interdépendance des acteurs au cœur comme à l’extérieur des organisations, toute entreprise privée ou institution publique doit se donner les moyens d’être plus adaptable et plus flexible, pour se transformer plus vite que par le passé. L’agilité serait donc la qualité essentielle au regard de la réactivité, de la flexibilité et de l’adaptabilité.

 Dans un précédent article, nous évoquions les fondamentaux d’une entité agile :

• la vision partagée,
• la collaboration mobilisatrice de l’intelligence collective de l’ensemble des parties prenantes,
• l’adaptation proactive, résultat d’un dispositif permettant anticipation et innovation.

Nous abordions également le fait qu’il ne peut réellement y avoir d’agilité sans une contribution active de la gouvernance – voire même sans une agilité certaine de cette gouvernance.

À partir de ces postulats, quels sont donc les choix d’organisation pertinents pour favoriser l’agilité d’une entité ?

Lire la suite…

• 
• 

Par Patrick SERRE

Le climat ambiant pousse les organisations à se questionner sur le bon niveau de décision, et à considérer dans le même temps, la nécessaire évaluation des services prodigués dans un contexte de raréfaction des ressources.

Dans un premier temps, l’inclination naturelle consiste le plus souvent à surtout préserver l’état de l’existant, tout en étant convaincu de l’impérieuse nécessité de changer de modèle.

Le plus simple dans une première intention est de réduire les lignes de charges et/ou d’investissements, pour se rendre rapidement compte des risques qui vont s’ouvrir et donc de l’urgence qu’il y a à attendre…

Ce processus paradoxal, malheureusement bien connu et trop souvent partagé, devrait plus souvent laisser place à l’initiative volontariste, inspirée à la fois par le courage des décisions et surtout par la volonté de procéder différemment par des remises en question et des innovations qui sont souvent à portée de mains.

La réalité de nombreuses collectivités locales d’aujourd’hui, mais également d’entreprises, nous conduit dans de nombreuses missions à redessiner les principes de révision des pratiques, en préservant avant tout ce qui doit constituer le cœur « de l’offre de services » tout en la renouvelant et en l’adaptant aux contraintes.

En résumé, la peur de la décision n’a jamais rendu les solutions plus adaptées ni accru la satisfaction des usagers ou des clients.

Chacun, à l’endroit où il se trouve, a la capacité de transformer le modèle avec le courage de ses choix et la vivacité de son imagination, pour peu, bien entendu, qu’il en ait envie.

À cet égard, la période que nous vivons est une formidable opportunité pour faire bouger les lignes tant dans les principes de gouvernance que dans la révision des niveaux de services – j’oserais dire de « confort » – qui sont déployés au sein de nos organisations publiques ou privées.

Suivez-nous sur LinkedIn et abonnez-vous à notre newsletter pour suivre toutes nos actualités.

• 
• 

Par Marie-Hélène Rigal et Sylvie Deyon

Être agile ou le devenir – et dans tous les cas le rester ! -, est aujourd’hui indispensable pour toute entité qui a l’ambition d’exister et d’être durablement performante dans un monde où le quotidien est jalonné de complexité, d’imprévisibilité, d’incertitude(s), de vélocité ou encore d’accélération.

Dans un précédent article, nous évoquions les fondamentaux d’une entité agile :

• la vision partagée,
• la collaboration mobilisatrice de l’intelligence collective de toutes les parties prenantes,
• l’adaptation proactive, résultat d’un dispositif permettant anticipation et innovation.

Deux questions se posent alors : « comment est-il possible de mettre en place ces fondamentaux ? » et « qui y contribue ? ». Notamment, quel est le rôle de la gouvernance vis à vis de l’agilité d’une entité ? Et peut-on dire qu’une gouvernance est agile à partir du moment où l’entité elle-même est agile ?

Nos expériences au sein d’ASK PARTNERS nous confirment qu’il ne peut y avoir d’agilité sans une contribution active de la gouvernance (voire même sans une agilité de cette gouvernance…).

Dans cet article, le terme de « gouvernance » recouvre le Conseil d’Administration (ou « Board »), l’équipe de direction/exécutive (COMEX, CODIR, etc.) et les relations entre ces deux instances.

Premier levier : le Board

Paradoxe accru des temps instables modernes, le Conseil d’Administration doit savoir concilier entre le temps long (nécessaire à la vision stratégique) et le temps court (exigé pour s’adapter rapidement et efficacement dans un environnement mouvant incertain).

Aussi il s’agira pour être agile :

• de garder le cap fixé à moyen terme autour d’une vision fédératrice et mobilisatrice,
• d’être conjointement capable d’ajuster et de prioriser sur des cycles de plus en plus courts,
• de prendre en compte des questions nouvelles – comme la transformation digitale – qui surgissent sans modèle et sans grille de lecture préétablis.

Première étape : le Board, la culture d’entreprise et le COMEX

Le Board doit impérativement comprendre ce que « agilité » signifie pour l’entité qu’il gouverne, et ce dans toutes ses dimensions (décisionnelles, managériales, humaines, économiques, etc.). Il doit ensuite :

• identifier le « niveau cible » d’agilité à atteindre,
• évaluer l’écart entre la situation actuelle et la cible,
• valider une trajectoire pour l’atteindre.

Ainsi, la problématique dépasse la seule « stratégie business » et intègre les impacts sur des systèmes de collaboration, des comportements, la prise en compte de la diversité, etc.

Dans son rôle de « superviseur de la stratégie » – et grâce à sa compréhension de la culture d’entreprise -, le Board peut également s’emparer du sujet de l’agilité pour challenger le COMEX (au complet et dans toutes ses dimensions, c’est à dire pas exclusivement la Direction Générale/le CEO). Il aura ainsi intérêt à rencontrer périodiquement les différents directeurs du COMEX pour bien comprendre :

• ce qui fonde leur stratégie,
• leur vision sur chacun de leurs périmètres,
• comment ils abordent cette question de l’agilité et les trois fondamentaux qui la constituent,
• comment eux-mêmes et leurs équipes font preuve d’agilité,
• quelles sont les interactions avec les autres membres du COMEX sur ce sujet transversal.

Tenir un rôle de questionnement, d’évaluation et de conseil – ou d’orientation – du Board, et mener parallèlement une coopération effective et régulière avec le COMEX sont deux postures clés pour rendre agile une entité.

Étape suivante : le Board peut lui-même devenir agile

Les contextes législatif, économique et technologique ont favorisé de nombreuses évolutions au sein des Conseils d’Administration, leur offrant ainsi l’opportunité de s’ouvrir à une diversité de profils : ouverture à de nouvelles compétences et champs d’expertises (digital, RSE, etc.), internationalisation des Boards, intégration d’autres cultures, arrivée de femmes administratrices, etc.

Cette diversité d’expériences, de cultures et d’âges sont autant d’opportunités qui peuvent aisément favoriser l’évolution vers de nouvelles pratiques de travail au sein des Boards, ces derniers adoptant des modes davantage ouverts et collaboratifs, gages d’agilité et de qualité pour la gouvernance.

C’est donc bien une culture de l’agilité qui peut (et qui doit ?) s’instaurer au sein même de la gouvernance des organisations, engendrant ainsi un changement qui pourra ensuite s’appliquer à l’organisation toute entière.  Ainsi, la gouvernance, teintée de collaboration, peut devenir un véritable mode de vie organisationnel.

Second levier : le COMEX

Le COMEX, au-delà de ses interactions avec le Board, doit lui-même se donner les moyens d’afficher et de déployer l’agilité dans toutes ses actions et dimensions.

Il se doit de faire émerger collectivement un modèle de fonctionnement plus agile et plus transversal au sein de l’équipe dirigeante, en tenant compte des enjeux de toutes les parties prenantes ; ce modèle devra être décliné tout au long de la chaîne décisionnelle.

De nombreuses grandes entreprises multiplient des initiatives en ce sens.

Citons par exemple le Groupe AccorHotels qui a créé un « shadow comex » : même niveau d’information que le COMEX et consulté en amont de la tenue de ceux-ci. Formé de jeunes salariés entre 25 et 35 ans qui connaissent bien le Groupe, ce shadow comex a pour démarche d’intégrer la vision de millenials et de reproduire les critères de succès d’une organisation de type start-up. Cela permet aussi de rapprocher le salarié d’AccorHotels de ses enjeux numériques.

Autre exemple : Groupe plus que tricentenaire classé parmi les 100 entreprises les plus innovantes au monde, Saint Gobain met la question de l’attractivité au cœur des préoccupations stratégiques du COMEX. Alliant organisation très décentralisée, innovation et diversité, Saint Gobain attire toujours plus de talents, en offrant une pluralité de parcours, avec de multiples possibilités de mobilités. Ainsi les salariés changent de fonction ou bénéficient de promotion tous les 5 ans environ, et peuvent évoluer sur trois axes : géographique, métier, activité. La diversité est multi facettes (genre, expérience, nationalité, âge) et permet des regards nouveaux et des approches plurielles au sein des équipes. La réflexion organisationnelle autour de l’agilité porte sur de nombreux autres points, comme la construction de lieux de travail des salariés favorables aux processus collaboratifs.

Les maîtres-mots de la posture du COMEX peuvent être résumées ainsi : remise en question régulière de la stratégie, confrontation à de nouveaux modèles de fonctionnement, vigilance et actions volontaires pour faire évoluer des systèmes de coopération, ouverture à l’ensemble des parties prenantes pour s’assurer continuellement de la meilleure organisation au service de la vision.

En conclusion, nous pouvons affirmer que l’impulsion donnée au niveau de la gouvernance est un facteur clé de succès pour la mise en place d’une réelle culture de l’agilité. Au-delà de l’appropriation du sujet par le Board et le COMEX, la qualité des interactions entre ces deux instances et leur collaboration effective au plus haut niveau est un facilitateur et un catalyseur de l’agilité globale.

Un beau chantier pour nombre d’organisations, que nous sommes prêts à accompagner chez ASK PARTNERS !

Retrouvez-nous sur www.ask-partners.com

• 
• 

Par Catherine FEMENIA

La conduite du changement ne s’improvise pas ! Elle s’organise autour d’un processus qu’il s’agit de bien maitriser…

CONNAITRE L’EXISTANT, AGIR et ACCEPTER LES RISQUES INHÉRENTS constituent une étape clé pour organiser le changement.

En quoi est-ce si important qu’une organisation s’engage sur la voie d’un diagnostic ?

Qu’il s’agisse de fusion, d’acquisition, de réorganisation ou plus simplement d’évolution au sein d’une organisation, une mission de diagnostic apporte une objectivation indispensable – surtout dans des phases critiques. Cette démarche peut également être envisagée dans le cadre d’une approche saine de remise en question d’une organisation face à l’évolution incessante de l’environnement économique et humain.

La vision d’ASK PARTNERS sur le conseil en organisation s’inscrit depuis toujours dans une logique d’EXIGENCE tant sur la qualité du constat à opérer que de l’innovation à formuler dans les recommandations.

Quatre principes fondamentaux soutiennent notre réflexion :

1. Resituer
   • la création de valeur de l’organisation
   • l’analyse des orientations des services concernés
   • l’évaluation de l’adéquation des moyens consentis face aux objectifs affichés
   • les niveaux de sensibilité des équipes face aux enjeux de l’organisation

2. Évaluer
   • les choix techniques
   • le positionnement économique – et notamment concurrentiel
   • la gestion des compétences et de la mobilité

3. Analyser
   • les corrélations entre stratégie développée et solutions retenues
   • la cartographie des zones de risques et des gisements de progression
   • les bonnes pratiques
   • la perception et écarts entre les niveaux de services produits et de services perçus

4. Proposer
   • des mesures de transformation immédiate
   • des logiques stratégiques alternatives
   • des objectifs chiffrables et mesurables

QUALITÉ de l’état de lieux et INNOVATION dans le plan de recommandations ; telles sont nos convictions, que nous partageons quotidiennement avec nos clients.

Suivez-nous sur LinkedIn et abonnez-vous à notre newsletter pour suivre toutes nos actualités.

• 
• 

Par Patrick SERRE

La charmante commune de Torreilles, station de bord de mer du Languedoc Roussillon, a développé une application permettant à tout propriétaire d’un véhicule équipé d’un QR code d’être alerté par SMS de son stationnement gênant et du risque d’enlèvement par la fourrière.

Ce service, développé par deux agents locaux, vise à contribuer à la politique de proximité souhaitée par les élus, et sera prochainement étendu aux touristes de passage qui sauront certainement apprécier….

Au-delà de la belle image, cette expérience illustre – s’il en était besoin – que le digital n’est pas seulement une question de moyen ou de stratégie lourde, mais bien – et surtout – de sensibilité et de porosité aux événements et aux attentes qui nous entourent.

L’image de la fourrière sera certainement celle de ces sociétés ou collectivités qui, en avance sur leur temps avec l’information minitel ou la vente en ligne, se trouvent aujourd’hui débordées par des applications toujours plus ludiques, plus lisibles, plus rapides et plus accessibles, et ce pour tous les types de populations. Les perdants ne seront pas récupérés par la fourrière, mais disparaitront progressivement des écrans… au motif d’avoir stationné trop longtemps sur des idées maintenant inadaptées.

Au sein d’ASK Partners, nous développons plusieurs missions en direction d’entreprises et de collectivités pour permettre, grâce à de simples applications, la mise en place de plateformes participatives avec des services qui pourront être déclenchés à toute heure du jour et de la nuit.

Le premier bénéfice attendu est celui de converser plus largement, et ce avec toutes les populations susceptibles de recevoir un service. Le deuxième est celui de permettre à chaque organisation de construire ses relais de croissance – et in fine son évolution -, en écoutant ses clients internes et externes ou ses usagers qui n’ont pas forcément le temps ni la possibilité de s’exprimer et de se faire entendre.

Nous serions heureux de partager avec vous sur ces missions, et plus largement sur la richesse des expériences qui chaque jour se multiplient et fabriquent notre présence de demain.

Pour plus d’informations, contactez Patrick Serre : patrick.serre@ask-partners.com / +33 (0)6 80 11 08 62 ou Catherine Femenia : catherine.femenia@ask-partners.com /+33 (0)6 86 90 32 21

• 
• 

Par Marie-Hélène Rigal et Sylvie Deyon

L’agilité est un état d’esprit et un mode opératoire que chacun souhaite acquérir. Que ce soit individuellement ou collectivement – au sein d’une équipe, d’une organisation -, dans le secteur privé ou public, etc.

Ce terme est étroitement associé aux expressions de complexité, d’imprévisibilité, d’incertitude, de vélocité, ou encore d’accélération ; autant de notions qui impactent aujourd’hui notre quotidien et nos organisations.

 Aurait-on besoin d’être agile si notre environnement était stable et prévisible ?

Au-delà d’un simple effet de mode, qu’est-ce que l’agilité ? Comment caractériser une entité agile ? En quoi devenir agile – et le rester ! – est devenu indispensable pour toute entité qui a l’ambition d’exister et d’être durablement performante ?

Autant de questions auxquelles nous allons ici tenter d’apporter des réponses concrètes…

Bonne lecture !

• 
• 

Par Catherine FEMENIA

« Le temps met tout en lumière » …

Cette citation de Thalès, philosophe légendaire, rappelle utilement que nous devons prendre du temps pour la réflexion et le partage avec d’autres, pour confronter, remettre en question ses pratiques, oser.

C’est notamment dans cette perspective que nous vous invitons à participer à nos ateliers du mois de juin sur les thèmes du management et du temps.

Car un manager est-il en mesure de…

• remettre en question ses pratiques si on ne lui donne pas à comprendre ce qu’est la fonction managériale ?
• construire ou faire évoluer son modèle managérial s’il ne valorise pas sa fonction avec la vie de son organisation et son environnement ?
• créer de la valeur s’il ne s’autorise ni à s’émanciper ni à innover pour faire évoluer des méthodes et des pratiques ?

De la même façon : un manager, son ou ses collaborateurs peuvent-ils…

• maîtriser le temps qui leur est imparti pour piloter leurs nombreuses activités s’ils n’ont pas repéré leur façon de gérer leur relation au temps ?
• prévoir et hiérarchiser leurs activités s’ils n’ont pas appris à demander, à commander auprès de leur « serviteur temps » dans quel ordre agir, afin que ce ne soit pas le temps qui les tyrannise ?

Toutes ces questions méritent des réponses que nous vous proposons d’apporter !

Pour en savoir plus : catherine.femenia@ask-partners.com / 06 86 90 32 21.

• 
• 

Par Sylvie Deyon

Toute entité ayant l’ambition de se positionner durablement dans des écosystèmes de plus en plus imprévisibles doit nécessairement savoir s’adapter, se transformer. Cette dynamique de changement s’opère généralement sous l’impulsion d’un “Projet Stratégique”, dont le succès requiert l’engagement de l’ensemble des parties prenantes. Un paradoxe lorsque l’on sait que 9 salariés français sur 10 se déclarent non engagés (étude Gallup)… Voici quelques pistes pour encourager leurs mobilisations !

• 
• 

Par Marie-Hélène RIGAL

Un peu provocateur de reprendre cette phrase attribuée à Saint Augustin, en d’autres temps et pour d’autres visées… Avec la mutation digitale, elle s’applique toutefois bien à la réalité des organisations d’aujourd’hui et de leurs équipes dirigeantes et opérationnelles, poussées à dessiner leurs nouvelles trajectoires, tracer leurs propres routes et façonner leurs transformations dans de nouveaux espaces – temps ouverts par la mutation digitale, sans modèles pré-établis.

La mutation digitale nous concerne tous : elle transforme les écosystèmes de nos entreprises, leurs champs d’actions ; leurs terrains de jeux et d’activités ; elle impacte leurs business models, leurs offres de services, leurs relations clients…

Par nature, elle porte en elle une accélération permanente et vertigineuse, due au jaillissement effréné de nouveautés et de potentialités inimaginables il y a encore peu ; elle requiert l’exigence de plus en plus forte d’une réactivité sans faille nécessaire pour s’adapter.

Dans notre monde en plein changement, comment arriver à transformer l’entreprise en l’organisant et à l’organiser de façon suffisamment agile pour qu’elle puisse continuer à se transformer encore et toujours ? 

Voici l’une des questions récurrentes que nous entendons chez nos clients ou lors de rassemblements de dirigeants autour du sujet de la révolution numérique, comme récemment lors des journées « l’Entreprise du Futur » et « 01 Business Forum ».

Les road maps de la transformation ne sont pas (que) celles des outils techno…

Les visions partagées des entreprises et leurs projections au travers de stratégies sont mises à jour, ajustées, revisitées avec créativité par les dirigeants et leurs équipes. Les transformations se dessinent, les priorités sont posées, les risques soupesés… Tout cela nécessite beaucoup d’ambition, de conviction, mobilise beaucoup d’énergie et relève de vastes chantiers de plus en plus participatifs.

Il ne s’agit pourtant que d’une première phase, la plus « facile » d’un changement profond qui doit se déployer et s’inscrire dans la durée.

La phase cruciale est celle qui transforme effectivement l’organisation dans son ensemble. Elle nécessite encore plus de convictions, d’énergie et de pédagogie. Sans elle, exit le projet global et la concrétisation des intentions, même les plus belles…

Au niveau de l’organisation, deux échelles de temps se télescopent. L’une à court terme car oui, il faut être agile, innovant, réactif, collaboratif et transversal pour s’adapter vite et bien, et répondre aux enjeux portés par la mutation digitale… L’autre à plus long terme car non, il n’est pas possible de modifier en profondeur des comportements, voire une culture d’entreprise sur un temps réduit.

Le temps de la technologie n’est pas celui de l’humain. Et c’est l’humain, s’appuyant sur une culture partagée, qui façonne et conduit effectivement la transformation…. et non la seule technologie.

Alors comment faire pour que le rythme de la transformation organisationnelle, à défaut d’être synchrone avec celle de la technologie, permette de mettre en œuvre avec succès les nouveaux projets d’entreprise ?

Le chemin de Landernau ne conduit qu’à Landernau… osez les bifurcations ! (Cf. Michel Serres)

Même s’il n’existe pas de recette miracle, des retours d’expériences et des expérimentations donnent des éléments convergents et des pistes pour démarrer, lancer la dynamique et avancer sur un chemin qui se construira pas à pas.

Voici six pistes d’actions, facteurs clés de premiers succès identifiés chez nos clients :

1. Soyez certains que rien ne sera plus comme avant et qu’il est plus risqué de ne rien faire, d’être attentiste et immobile plutôt que d’agir et de se mettre en mouvement

2. Fixez- vous un cap stratégique; assurez-vous toujours de la cohérence entre ce cap et les évolutions organisationnelles attendues et effectuez les ajustements et réglages nécessaires (dans les deux sens)

3. N’attendez pas pour passer à l’action. Soyez conscients que vos propres collaborateurs sont les premiers demandeurs et potentiellement des sponsors et acteurs engagés de la transformation. Pensez déjà aux nombreux millennials qui se trouvent dans vos entreprises ! Soyez également convaincus qu’il est préférable d’être acteur de sa transformation, pour la réussir, plutôt que de la subir et d’attendre pour se lancer

4. Considérez les impacts à tout niveau, gouvernance incluse: elle-même doit s’approprier et développer un état d’esprit digital

5. Menez et gérez le chantier organisationnel comme les transformations de vos business models:  créer du neuf et innover en étant ouvert et en utilisant toute la diversité possible, expérimenter (sur des périmètres pilotes pour tester en parallèle différents modèles et déployer ensuite ceux qui ont réussi l’essai), collaborer (verticalement et transversalement), rester agiles, vigilants et prêts à ajuster – voire même remettre en question – ce qui a été fait

6. Expliquez, communiquez, partagez, soyez pédagogues.

Dans cette grande aventure qu’est la révolution digitale, notre conviction, confortée par notre expérience terrain, est bien que l’”Homme” et l’intelligence collective font et feront la différence, permettront de tracer la route du succès et de faire évoluer votre organisation avec agilité, en phase avec celle de votre écosystème et de votre stratégie.

Il est à présent urgent de ne pas attendre pour faire le premier pas et se mettre en marche sur notre propre chemin, probablement ni linéaire ni prévisible, mais certainement riche en expérimentations, découvertes et réussites !

Marie Hélène RIGAL – +33 (0)6 67 18 71 81 – mh.rigal@ask-partners.com

• 
• 

Par Barbara MOIGNE

Nous vous invitons à venir participer à la conférence annuelle des étudiants du Master 2 « Développement Industriel » de l’ISEM (Institut Supérieur d’Économie & Management – Université de Nice) qui se tiendra le jeudi 25 Février 2016 de 14h à 17h à Sophia Antipolis.

Cette conférence sur le thème de l’économie circulaire rassemblera de nombreux intervenants experts sur le sujet ; une journée riche en rencontres !

Modèle émergent de gestion d’entreprise, l’économie circulaire s’inscrit dans le cadre du développement durable. Fondée sur une utilisation efficace des ressources et la réduction des impacts environnementaux, elle répond aux enjeux de compétitivité, de croissance et de responsabilisation des organisations publiques ou privées.

Pour plus d’informations, contactez Barbara MOIGNE, consultante ASK qui, dans le cadre de son enseignement dispensé à l’ISEM, accompagne les étudiants à l’organisation de cet événement : barbara.moigne@ask-partners.

• 
•