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« Quels moyens avons-nous, sinon de dérouter, du moins d’échapper à nos déterminismes désormais assistés par ordinateurs ?
Et surtout, comment pourrais-je affirmer ma liberté si je sais qu’une machine, quelque part, a déjà anticipé mon prochain geste ? Autrement dit : qu’en penserait Leibniz ? »

Un dossier du magazine Philosophie dans son édition de septembre à ne pas manquer !! Tant il rappelle que, même si nous évoluons dans un monde de traçabilité accrue, notre liberté n’est pas aliénée si nous décidons de rester libre…

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Par Patrick SERRE

À l’occasion notamment de fusions ou d’acquisitions, l’accélération des transformations – tant dans le privé que dans le public -, pose inévitablement la question de l’opportunité et du temps à consacrer à l’INVENTAIRE.

Considérer que « plus tard, on y verra plus clair… », c’est tout simplement se cacher derrière la facilité d’une fausse prudence ou d’un faux respect du passé. Et déclencher un inventaire sur les modes d’organisation, les systèmes d’informations et les projets, c’est inévitablement toucher de près le produit d’années de travail, de convictions et donc d’égos souvent fragilisés à l’idée de peut-être être remis en question…

Fuir ou agir reste donc la version binaire et satisfera les tenants d’un pilotage qui conduit régulièrement à l’enlisement… ou à la tempête !

Nul n’a les moyens de ce type de scénarios, et les clefs de l’inventaire sont souvent à portée de main des collaborateurs qui depuis bien longtemps l’expriment au quotidien… à voix de moins en moins haute, faute d’être entendus.

Nos missions d’audits des systèmes d’informations menées ces derniers mois dans des univers industriels de services aussi bien que dans des collectivités nous ont permis de retrouver auprès des équipes terrain, de manière constante, un niveau de conscience ainsi qu’une capacité d’innovation et de transformation que personne n’avait su jusqu’à présent recueillir ou écouter.

Ces expériences nous confirment le véritable parti à tirer de ces moments d’inventaire, où l’ensemble de l’éco système retrouve de l’espace, éclaire des opportunités et se remet dans un rythme en phase avec l’heure et les technologies du moment. Et surtout, cela participe à redonner un SENS dans l’action au quotidien.

Plus qu’une obligation ou un devoir, il s’agit bien ici d’une formidable opportunité que de régulièrement faire travailler ses équipes sur une lecture critique de leur fonctionnement. Ceci constituera la meilleure opportunité de transformer et d’innover, en s’appuyant sur les acteurs mêmes de l’organisation.

Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez Patrick SERRE : patrick.serre@ask-partners.com / 06 80 11 08 62

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Par Catherine FEMENIA

La mobilité, qu’elle soit externe ou interne, est-elle un aller simple pour un ailleurs ?

La mobilité ne se résume pas à « fuir » sa direction, son service ou son organisation sous prétexte que l’herbe serait plus verte ailleurs ; elle se pense au contraire de plus en plus en termes d’allers et de retours, d’étapes et de parcours professionnels.

Partir d’un poste de travail pour un autre, d’une organisation vers une autre, c’est se découvrir et découvrir le monde, c’est rencontrer l’autre sur d’autres territoires. En somme, c’est relever le défi de l’adaptation et de l’intégration.

Les contextes de fusions ou d’acquisitions, de raréfaction des ressources ou encore de nouvelles demandes clients ou usagers sont autant de situations d’évolutions et de pressions qui demandent aux organisations, qu’elles soient privées ou publiques, de se restructurer en permanence.

Ces transformations les conduisent à une recherche des sens en priorisant les mobilités internes, ce qui permet in fine d’offrir aux équipes des opportunités d’évolution en interne, de minimiser le risque de se tromper grâce à une parfaite connaissance des profils, et de réduire le cycle d’intégration sur un nouveau poste.

Pour les collaborateurs, c’est l’opportunité d’évoluer sur un nouveau poste de travail, tout en continuant sa carrière professionnelle dans un environnement connu.

Certes, toutes les organisations s’accordent sur la nécessité, dans le cadre de transformations, d’intégrer une politique de gestion des talents basée sur la mobilité interne entre autres, et le développement des carrières… Mais trop rares encore sont celles qui déploient vraiment des processus d’accompagnement RH efficaces en la matière.

Nous sommes donc tout particulièrement attachés en cette rentrée de partager avec vous l’expérience de cette organisation que nous accompagnons et qui, dans sa perspective de fusion, a privilégié la période estivale pour se recentrer sur son capital humain et faire de la gestion de ses talents une priorité. Comment ? En anticipant les mobilités professionnelles de demain ainsi que les dispositifs d’accompagnement, en s’assurant de la lisibilité des postes de travail actuels.

Ni fuite en avant pour une organisation, ni punition pour un collaborateur, la mobilité interne ou externe peut être tout à la fois une quête personnelle pour le collaborateur et une chance pour une organisation d’essaimer des pratiques et des savoirs faire.

Et vous, vous en êtes où côté mobilité ? Contactez Catherine FEMENIA : catherine.femenia@ask-partners.com / 06 86 90 32 21

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Nous sommes très heureux de féliciter pour leur nomination ou leur promotion :

• Mme Laurence TIBLE, DRH du Groupe Fournier
• M. Nicolas LEGER, Directeur Général des Services de la Ville de L’Isle d’Abeau
• Mme Françoise LE FAILLER, Directrice de la Communication de l’Office National des Forêts.

Nous sommes convaincus que tous déploieront le potentiel de talents que nous leur connaissons dans leurs nouvelles missions, et leur adressons tous nos vœux de plein succès…

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Par Marie-Hélène Rigal et Sylvie Deyon

Dans un monde en perpétuelle mutation confronté à des perspectives incertaines et non prévisibles, les entreprises privées et les institutions publiques sont amenées à s’adapter et à mettre en œuvre des projets à forts enjeux stratégiques : rapprochements d’entités, mutualisation de moyens, etc. Leurs fondamentaux peuvent s’en trouver impactés et il faut alors repenser ou faire évoluer certains modèles d’organisation.

Le temps de ces transformations peut être long ; il est souvent ralenti par des incertitudes, des imprévus et des obstacles. Afin d’agir plus vite ou de repousser certains freins, il est tentant d’imaginer la nouvelle organisation seulement à partir de l’organigramme existant et des personnes présentes, en ne prenant en compte que les profils actuels, les envies et les ambitions affichées, les capacités de réaction et de blocage, etc.

Plus longue semble la route où l’organisation est repensée comme étant au service de la nouvelle vision stratégique, c’est à dire où les grandes fonctions sont définies en fonction de leur contribution aux nouveaux enjeux et ensuite incarnées par des personnes aux profils adaptés et aux motivations avérées.

Mais en choisissant de définir un organigramme trop précipitamment, priorité n’est donnée qu’aux contraintes de profils, de mobilités et de contrats ; c’est alors que l’on perd souvent de vue la réelle cohérence entre l’organisation et la vision cible.

C’est certain qu’à court terme, les confrontations semblent être évitées. Mais l’expérience montre qu’elles ne sont en général que simplement reportées ! Et lorsqu’elles resurgissent, elles sont amplifiées et catalysées par les frustrations et les tensions ; cet effet boomerang de l’organigramme peut avoir des résultats désastreux…

Intervenant régulièrement au sein d’ASK Partners sur des projets de changement, nous connaissons très bien les conséquences de ces pratiques : au mieux sont attendus des « trous » dans les fonctions et compétences (qui donneront lieu à des tensions suite à des charges de travail non adaptées ou des objectifs inatteignables), au pire surviendront des situations de blocage avec des personnels usés et démotivés par les jeux de pouvoir et de territoires.

Par nature, tout projet de transformation induit des passages avec des frustrations et des changements plus ou moins bien acceptés. Le risque, comme en montagne, serait de vouloir les éviter : car à force de vouloir contourner le chemin un peu escarpé pour arriver au sommet, on peut se trouver face à une paroi infranchissable et parfois ne pas pouvoir revenir sur ses pas…

Alors – comme pour tout projet-, prenez le temps nécessaire en amont pour clarifier les objectifs et cadrer la démarche, et optez pour des approches intégrant des dimensions participatives et collaboratives. Cela facilitera l’engagement et la contribution des acteurs qui pourront ainsi se projeter dans la nouvelle vision cible, comprendre ce qu’ils y gagneront et pas seulement identifier ce qu’ils perdront. Ils verront ainsi comment ils peuvent contribuer au changement positivement, pour eux et in fine pour l’organisation.

Nous vous souhaitons un bel été et à bientôt sur ask-partners.com !

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Par Patrick SERRE

Une fois le temps des élections passé, les équipes en charge du nouveau mandat se trouvent bien souvent confrontées à la réalité des moyens…

En effet, l’écart entre les intentions initiales et la capacité à faire et à réaliser est parfois tel qu’il déchire les plus fortes convictions devant l’inadaptation des ressources disponibles.

Vouloir à tout prix dérouler sa feuille de route initiale sans la réajuster à la réalité du moment relève d’une pure utopie. Cette logique génère inévitablement de la déception auprès des usagers, des services en charge de déployer les projets mais également des élus eux-mêmes.

Aussi, il nous parait indispensable – comme dans chaque projet stratégique – d’évaluer les avancées et de repositionner les priorités avant d’engager le mandat plus loin, ce qui rendrait impossible la réversibilité de certains choix.

Les consultants ASK Partners sont régulièrement confrontés à ce type de situation lors de leurs missions auprès d’élus et d’équipes de directions générales de différentes collectivités. À ce titre, une double action nous parait essentielle à mettre en œuvre :

1. Redéfinir sur le champ politique les niveaux de services que les élus entendent soutenir en direction des usagers dans une vision immédiate, tout en ouvrant une révision des chantiers plus longs; ceci afin de clarifier la commande publique, en cohérence avec les réalités du moment.

2. Redéfinir sur le champ des Directions Générales des Services comment redynamiser le sens de l’action en ouvrant des pratiques managériales plus transversales, plus collaboratrices et en s’appuyant sur les fonctionnalités qu’offrent la digitalisation et les systèmes d’informations.

Ces deux axes doivent se travailler en mode conjugué pour s’alimenter mutuellement et pour in fine assurer auprès des acteurs clés un renforcement des positions et une clarté des modèles de décision ; ceci pour un meilleur service global et une perception plus éclairée des usagers.

Ce changement de paradigme est fort. Il appelle une réelle volonté politique, et dans le même temps une détermination forte des Directions Générales des Services des collectivités pour accompagner et soutenir leurs équipes dans ces transformations.

Pour en savoir plus et partager sur les expériences conduites auprès de collectivités, contactez Patrick SERRE (patrick.serre@ask-partners.com / 06 80 11 08 62) ou Catherine FEMENIA (catherine.femenia@ask-partners.com / 06 86 90 32 21).

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Par Marie Hélène Rigal et Sylvie Deyon

Dans un monde “VUCA” – volatile/incertain/complexe/ambigu -, caractérisé par une montée de l’individualité et de l’interdépendance des acteurs au cœur comme à l’extérieur des organisations, toute entreprise privée ou institution publique doit se donner les moyens d’être plus adaptable et plus flexible, pour se transformer plus vite que par le passé. L’agilité serait donc la qualité essentielle au regard de la réactivité, de la flexibilité et de l’adaptabilité.

 Dans un précédent article, nous évoquions les fondamentaux d’une entité agile :

• la vision partagée,
• la collaboration mobilisatrice de l’intelligence collective de l’ensemble des parties prenantes,
• l’adaptation proactive, résultat d’un dispositif permettant anticipation et innovation.

Nous abordions également le fait qu’il ne peut réellement y avoir d’agilité sans une contribution active de la gouvernance – voire même sans une agilité certaine de cette gouvernance.

À partir de ces postulats, quels sont donc les choix d’organisation pertinents pour favoriser l’agilité d’une entité ?

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Nous vous informions dans notre précédente newsletter de mars que notre équipe d’experts (sociologues, auditeurs et spécialises du web design) œuvraient au développement d’une nouvelle offre : Lire la suite

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« – La musique est l’art des sons – : à partir de cet énoncé appris au cours élémentaire de solfège, Francis WOLFF, devenu philosophe, nous emmène dans un vertigineux voyage Lire la suite

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Par Catherine FEMENIA

Les managers, chefs de projet, chargés de mission et collaborateurs, quel que soit leur profil et les caractéristiques de l’organisation dans laquelle ils évoluent, nous expriment de manière régulière : Lire la suite

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