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Votre job est formidable, et vous êtes entourés de personnalités toutes aussi différentes qu’importantes qui, chacune, ont besoin de vous !

Vous disposez des codes de fonctionnement de votre organisation…vos missions et vos objectifs sont formalisés… Cependant, au fond vous avez le sentiment que tout le monde ne mesure pas véritablement l’importance de votre rôle, le volume de votre plan de charges… et tout l’intérêt que chacun aurait à mieux comprendre votre dimension de générateur de valeurs au sein de votre direction, votre service…

Vos missions, les objectifs qui s’y attachent, et surtout l’engagement que tout cela représente pour vous, qui les connaît réellement ? Vous-même ? Êtes-vous certain de ce que l’on attend de vous ? Êtes-vous certain que ceux-là mêmes, qui peuvent vous exprimer leur mécontentement par des mots choisis, savent eux-mêmes ce qu’ils attendent clairement de vous ? Pas sûr…

En résumé, vous avez un job et plein d’attentes, les vôtres, celles des autres qui se croisent, s’évitent et qui chaque jour construisent votre quotidien.

Finalement, votre job c’est de répondre à des multitudes d’attentes qui s’empilent en lignes successives dans votre boite mail, dans les innombrables réunions qui jalonnent votre agenda, dans vos tableaux de bord colorés pour suivre des indicateurs. et dans votre TO DO LIST des choses à faire qui ressemble bien souvent à un chemin de croix…

Au fond, toutes ces attentes, toutes ces choses à faire, c’est compliqué et nous rêvons tous de quelque chose de simple que nous comprendrions, que les autres pourraient comprendre et qui serait un peu notre projet  à chacun.

Pour cela, prenons nos plus beaux crayons de couleurs, traçons la carte de tous nos interlocuteurs, celle de nos activités et objectifs essentiels, et celle des Power Point à outrance pour réapprendre à communiquer simplement en ouvrant le dialogue et en favorisant la proximité… et puis sobrement, posons-nous régulièrement les questions «  qu’est-ce qu’ils attendent de moi ? », « qu’est-ce que j’attends d’eux ? », « que pourrions-nous faire ensemble, tout en étant simple, pour créer de la valeur ? ».

Dessinons les traits de la simplicité… Combinée à d’autres forces, elle permettra au final une plus grande agilité…

N’hésitez pas à joindre ASK, nous serons ravis de vous offrir les crayons de couleurs pour redessiner votre job…

catherine.femenia@ask-partners.com / 06 86 90 32 21

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« Je regarde la haie, la haie que je connais si bien et qui n’a rien de remarquable – aubépines, prunelliers, ronces, fouillis, piquants -, mais le soleil couchant l’éclaire, et soudain je m’émerveille car je la – vois -. Mon sentiment n’est pas lié à sa nature remarquable ou surprenante mais à ma capacité à la voir vraiment. (…) S’émerveiller, c’est d’abord saisir la présence des choses et des êtres ».

Romancière et essayiste, Belinda Cannone, également Docteur et Maitre de conférences en littérature, dans son ouvrage « S’émerveiller » offre un florilège poétique de ses émerveillements…

À lire sans retenue… tant ce livre est une forme de promenade qui réveille le sens et les saveurs de l’émerveillement avec la conviction que « s’émerveiller résulte d’un mouvement intime, d’une disposition intérieure par lesquels le paysage à ma fenêtre ou l’homme devant moi deviennent des événements ».

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Plus que jamais, le capital humain de nos organisations privées et publiques revendique le besoin de se voir confier des responsabilités, et plus que jamais, la valeur « RESPONSABILITÉ » affichée sur de beaux Power Point ne réussit plus à convaincre…

Cette situation amène naturellement à se poser la question si le sens des responsabilités est lié à la personnalité ou s’il dépend des modèles de pilotage de l’organisation ?

Notre conviction est que les freins à la responsabilisation sont tout à la fois d’ordre culturel et organisationnel du fait par exemple :

• D’une vision parfois ancrée de managers à penser qu’ils sont les seuls à pouvoir agir sur la responsabilisation
• D’une tendance de collaborateurs à tout attendre de leur manager ou de ne pas se sentir capable ou avoir envie de prendre sa place
• Du rôle structurant et cependant nécessaire des définitions de missions et des périmètres, du poids parfois des niveaux hiérarchiques et des process… qui peuvent donner la perception de laisser peu de marge de manœuvre.

Nos expériences auprès de décideurs et d’équipes dans des univers industriels, de services…, ou bien de collectivités confortent notre vision : savoir donner et prendre des responsabilités ne dépend pas uniquement du poste et des missions occupées ou du niveau de rémunération…

Chacun dans son organisation, manager ou collaborateur, peut par ses attitudes et comportements faire que cette valeur de responsabilité si souvent affichée ne reste plus lettre morte et permettre naturellement que les regards évoluent.

Donner et prendre des responsabilités, c’est peut-être simplement OSER revisiter ses manières d’être pour OSER faire différemment : être conscient de soi, être authentique, être bienveillant, faire preuve de courage, communiquer de manière simple, oser accorder et s’accorder le droit à l’erreur, engager l’autre dans la décision ou s’engager dans la décision, croire en sa capacité de changement et soutenir les changements…

Vous souhaitez partager sur notre vision et nos expériences…

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L’idée que toute entreprise – fut-elle d’atteindre un sommet –  relève du talent exclusif de celui qui va planter le drapeau au plus haut, est largement installée dans les esprits. Elle a fait rêver des centaines de milliers de lecteurs de Frison ROCHE ou des grandes aventures des expéditions himalayennes…

Pourtant, ces héros des sommets doivent aussi et avant tout leur succès aux talents des vallées. À ceux de l’ombre qui jamais n’atteindront les lumières du sommet, mais sans qui les sommets sont inaccessibles.

L’humain a toujours organisé ses forces pour aller plus loin, plus haut, en invoquant l’intérêt du plus grand nombre et trop souvent en limitant « l’affectation » du résultat à l’un seul ou à une poignée d’entre eux.

La tentation de nos organisations a été de reproduire inlassablement ce modèle, alors même que la complexité des relations entre les acteurs n’a jamais été aussi grande ni aussi imprévisible.

De l’entreprise étendue au héros solitaire des sommets, il y a, au-delà des mythes, une réalité à construire chaque jour qui est clairement celle du SENS des projets et donc de la dynamique des rôles dans l’organisation.

Bien sûr il faut des découvreurs, des leaders qui osent ouvrir des voies nouvelles. Mais le premier de leur talent n’est-il pas de savoir trouver, organiser et animer l’équipe qui va permettre au collectif d’atteindre des sommets ?

Savoir créer cette envie, cette motivation, en écrivant l’histoire qui fera de chacun à sa place un héros grâce à l’ESPRIT et au SENS du PROJET COLLECTIF, c’est certainement s’inscrire dans une cordée solidaire où chacun sait prendre le relais selon sa force et ses compétences.

Alors oui il faut des « Premiers » car cela voudra dire qu’il y a des projets, des ambitions et surtout des équipes qui peuvent chaque jour trouver l’envie et le plaisir d’apporter leur ressource pour que l’entreprise ou la collectivité puisse porter haut le drapeau des résultats obtenus…

Dans ce cas, celui qui portera le drapeau ne sera pas nécessairement celui qui accomplira le dernier pas du succès, mais celui qui aura permis à tous les autres de le partager.

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Certaines contraintes apparaissent régulièrement comme des opportunités si l’on accepte de les considérer ainsi. La responsabilité sociétale des entreprises nous est apparue un terrain particulièrement propice, et plutôt que de se placer entre le romantisme de certaines intentions ou le catastrophisme perçu par certains, nous avons donné la parole à une contributrice « millénnials » qui démarre actuellement sa vie professionnelle en apportant son regard neuf et enthousiasme.

Nous remercions vivement Marie SOCQUET et sommes convaincus de l’intérêt que vous trouverez à découvrir sa contribution. marie.socquet@sciencespo.fr

Le jeune actif – ou en passe de l’être – lancé dans la recherche d’emploi peut observer le marché du travail avec circonspection et scepticisme.

D’une part, parce que l’entreprenariat et le modèle des startups sont aujourd’hui érigés au rang de religion, tandis que le salariat semble avoir perdu ses lettres de noblesse. Dès lors, que faire si l’on ne possède pas l’âme aventurière d’un entrepreneur, ou que l’on préfère – pour le début de sa carrière au moins – apprendre au contact de collègues, qui deviendront parfois mentors ?

D’autre part, parce que la génération « Y » semble effrayer les recruteurs. Versatiles, impatients, peu fiables… peut-être les « millénnials » (entendus comme les 18-30 ans) sont-ils tout cela !  Mais las des entretiens bien huilés (« Quelle expérience avez-vous dans ce domaine ? – Peut être aucune, et c’est bien pour cela que c’est un nouveau challenge ; Quel poste aimeriez-vous occuper dans 5 ans ? Dans 10 ans ? – Est-on encore réellement capable de se projeter à si long terme tant les évolutions sont rapides aujourd’hui, et les métiers de demain à inventer ?) et des exigences toujours si longues pour rentrer dans les cases du profil idéal, ces jeunes se heurtent souvent à une désillusion : le marché du travail – celui de l’entreprise au moins – ne les inspire plus.

Est-ce pour cela que l’entreprenariat est tant valorisé aujourd’hui ? Ce dernier permettrait de travailler pour ce qui fait sens, d’apporter flexibilité des horaires et agilité des compétences. Être acteur plutôt que spectateur. Cocher toutes les cases des exigences cardinales des « millénnials » dans le monde professionnel :

• Quête de sens
• Transparence, authenticité, éthique
• Exigence, équité.

Mais est-ce vraiment si simple ? L’entreprenariat charrie aussi son lot de précarité pour les jeunes, et à y regarder de plus près, ces valeurs clés rejoignent celles de la RSE pratiquée en entreprise. Ainsi, pourquoi ne pas regarder la RSE comme moyen de « ré-enchanter » l’entreprise, ou tout du moins d’embarquer de nouveau les jeunes actifs dans son aventure collective ?

Une vision « holistique » et intégrée de la RSE…

De la même manière que la notion de « durabilité » devrait être intégrée pleinement au sein de chaque politique publique plutôt que d’avoir un ministère dédié, la RSE devrait irriguer toutes les stratégies de l’entreprise plutôt que d’en constituer une stratégie en parallèle. Bien au-delà d’un reporting extra financier ou d’un simple effet de mode, la RSE constitue véritablement un fil conducteur, une vision partagée des dirigeants, managers et salariés sur le « pourquoi » de l’entreprise. S’interroger sur le « pourquoi » de son activité permet d’y donner du sens au quotidien, de se ré-approprier les enjeux, de s’engager. La RSE doit être portée par les salariés et incarnée par les managers. Nul doute que ce fil conducteur constituera une vraie force d’inspiration pour les jeunes actifs.

Concrètement, cela peut se traduire par :

Le changement d’approche dans le recrutement pour détecter de nouveaux talents :

• S’ouvrir aux profils atypiques : déceler « l’agilité » des candidats et la transférabilité de leurs compétences, mesurer leurs envies, interroger leurs expériences d’où découlent nécessairement la source de motivation qui les a poussés à candidater dans votre entreprise. Un ingénieur ne deviendrait pas forcément chargé de communication, quoique…
• Sortir des modèles de carrière classiques : un salarié qui n’est pas forcément resté « au moins x années » dans une entreprise n’est pas forcément peu fiable, mais place peut-être son éthique et ses valeurs au-dessus de sa trajectoire de carrière. Questionner – avec bienveillance et sans jugement – pour comprendre les parcours de chacun.

La communication, la transparence, la confiance :

• Indiquer la direction, expliquer/partager les finalités d’un projet avec les salariés. Un projet incompris entraîne souvent un faible engagement. Et un jeune actif a besoin de comprendre pour s’impliquer. Communiquer permet aux salariés de s’approprier les projets dans lesquels ils verront une opportunité concrète d’engagement.
• De même, être confiant et responsabiliser les équipes : communiquer sur le « pourquoi » d’une mission, définir la finalité, et surtout laisser des marges de manœuvre sur le « comment ».
• Oser transmettre ses compétences (cela sera aussi perçu comme une marque de confiance).
• Être exigeant, réaliser avec bienveillance des retours sur le travail de ses collègues.

La flexibilité :

Par exemple, être ouvert au télétravail si la profession le permet. Une plus grande flexibilité peut favoriser in fine l’engagement. En plus d’un impact sur la productivité, c’est aussi preuve que l’on se soucie de réduire l’empreinte carbone de l’entreprise.

La RSE, dans une démarche globale et sincère au sein de l’entreprise, redonne un sens à l’activité et redynamise les équipes, inspire tout simplement. C’est un pare-feu à la désillusion croissante de la jeunesse active. La RSE constitue finalement un terrain de rencontre entre « millénnials » et entreprises, qui ont finalement beaucoup à partager.

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L’entreprise doit faire face à des défis de plus en plus larges, liés aux exigences sociales des parties prenantes de son environnement.

Elle doit prendre en compte, bien sûr, les critères d’équité interne, de diversité, de transparence, de sécurité, de bien-être et de qualité de vie au travail.

En terme de recrutement, par exemple, elle doit s’assurer que chaque candidat dispose des mêmes possibilités et des mêmes chances quel que soit son sexe, sa nationalité et son origine sociale. Elle doit garantir aussi que les conditions de travail, l’environnement de travail et l’équilibre travail/vie privée sont satisfaisants.

Face aux enjeux du business sans cesse en évolution, elle doit également veiller que les modes de management mis en place ne sont pas générateurs de stress ni de souffrance au travail.

Si certes ces missions relèvent bien de la responsabilité globale de l’entreprise, leur mise en œuvre est partagée entre la Direction Générale, la DRH, les Directions de type « Développement durable »… et le management, voire l’ensemble des salariés.

Les managers sont en effet de plus en plus souvent présentés comme les garants de l’équilibre social des entreprises.

Dans ce cadre, le partage des rôles instituant les managers comme premiers relais des politiques et pratiques RH est-il toujours pertinent ? Quels sont les dispositifs mis en place auprès des managers pour qu’ils puissent pleinement assumer ce que l’organisation attend d’eux ? Quels freins rencontrent-ils dans la mise en œuvre dynamique de ce rôle ?

Pour répondre à l’ensemble de ces questions, afin d’aider concrètement les entreprises dans les transformations RH et managériales, nos missions :

• de formations, construites avec les DRH sur le champ du droit social par exemple,
• ou notre dispositif d’accompagnement « Démarche Risques psychosociaux / Qualité de vie au travail » grâce à une plateforme de données et d’expression permettant un échange permanent entre les collaborateurs, l’organisation RH et les managers.

ont toutes pour finalités de renforcer tant le rôle de la DRH et surtout la plus grande professionnalisation des managers en tant que relais RH.

Vous souhaitez en savoir plus sur nos missions permettant de répondre aux défis du marché tout en bâtissant des règles du jeu pertinentes pour la gestion des hommes ? Contactez Catherine FEMENIA : catherine.femenia@ask-partners.com / 06 86 90 32 21.

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Une vie des plus fascinantes, celle de Gabriële BUFFET-PICADIA, musicienne, esprit libre, retracée par ses deux arrières petites filles tout aussi talentueuses…

« Septembre 1908. Gabriële BUFFET, femme de 27 ans, indépendante, musicienne, féministe avant l’heure, rencontre Francis PICABIA, jeune peintre à succès et à la réputation sulfureuse. Il avait besoin d’un renouveau dans son œuvre, elle est prête à briser les carcans : insuffler, faire réfléchir, théoriser… »

Ce livre nous transporte au début d’un xx^e siècle qui réinventait déjà les codes de la beauté et de la société.

Un ouvrage à ne pas manquer tant il met en lumière encore aujourd’hui cette nécessité d’inventer de nouveaux codes…

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Google à Moutain View, Apple et son campus eco-friendly à Cupertino en Califormie, Facebook et son projet de nouveau siège à Menlo Park près de San Francisco redessinent les architectures de l’organisation du travail mais également du vivre ensemble et celui très concret de la créativité et de la rencontre entre les individus.

ZUCKERBERG voulait un « collisionneur de personnes » pour faire jaillir l’innovation. L’architecte Frank GEHRY, lui, a dessiné un environnement déstructuré, imprévisible… «  L’innovation ne nait pas derrière un bureau, elle émerge du chaos, de l’aléa… » Ouf… !

Nos modèles de pensée, nos organigrammes rigides et nos logiques hiérarchiques vont s’affoler ! Le pouvoir va chercher ses repères, les TGV vont faire des virages et le jour finira par se confondre avec la nuit…

Et si, loin des craintes ou de l’idolâtrerie que font naitre ces nouveaux Titans du numériques en leurs cathédrales, se posait plus fondamentalement le lien entre l’organisation de l’espace physique et celui des modes d’animation ou de management au sein des organisations de travail et plus largement avec l’espace immatériel « citoyen » ?

Certes, le sujet n’est pas nouveau. Depuis le principe d’organisation inspiré par le modèle grec de la « Polis », privilégiant une urbanisation décidée « en haut » abstraite et autoritaire, encore dominant à ce jour en occident, jusqu’au retour de l’approche qui dérive du terme latin CIVIS « concret et mutualiste » qui perce au travers de ces nouveaux projets, quel impact pour nos organisations urbaines mais également humaines ?

La fin du siècle dernier a été celle d’une génération prolifique de Zones (industrielles, de bureau, d’habitat, de tourisme…) et de concepts identitaires forts « Villes nouvelles, Unités Touristiques Nouvelles, Parcs Technologiques, etc.) ; chaque espace pour une fonction…

Les connections multiples et permanentes gomment les frontières entre le monde du travail et des loisirs, les villages de marques deviennent des lieux touristiques, et Apple envisage d’organiser la visite de son siège social « village » aux touristes du monde entier…

Comment trouver un nouveau design à nos organisations humaines pour qu’elles inspirent l’aménagement futur des espaces et non l’inverse ? Comment redessiner de nouveaux principes sans céder à l’illusion de ces nouvelles cathédrales, mais en écoutant le message de rupture qu’elles suggèrent ?

Certaines collectivités abordent avec ambition et humilité cette nouvelle donne qui portera les lieux de vie, de commerce, et de création de demain… un nouveau maillage des territoires est à imaginer pour que « les collisions » humaines imaginées par ZUCKERBERG ne se limitent pas à des synchrotrons fermés mais bien à des espaces ouverts, mêlant pour leurs meilleures richesses la vie et le travail dans un chaos fertile et propice aux aléas.

Au-delà du romantisme de l’intention, il est urgent que nos modèles de management s’emparent du sujet, et ne restent pas passifs devant ce qui deviendrait une forme « d’urbanisation » du management et de la vie.

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Ces deux termes, trop longtemps restés antagonistes, sont en train de trouver leur réconciliation dans des initiatives particulièrement riches, et avant tout libres des systèmes et institutions.

Nous avons pu partager, dans un contexte post électoral et de contraintes budgétaires fortes, les récentes Universités d’Été des Directeurs Généraux des Communautés de France.

La qualité des intervenants, chercheurs, experts mais aussi et surtout des participants nous ont particulièrement marqués par leur clairvoyance, leur humilité et leur détermination.

Loin des images toutes faites de fonctionnaires technocrates ou suiveurs, nous avons trouvé là un gisement formidable pour transformer et faire évoluer les pratiques de nos collectivités.

Au-delà des discours, les ateliers ainsi que les “Off” ont offert un partage en pleine confiance dans une fraicheur d’idées à la hauteur du lieu (nous étions dans les Aravis…).

La question qui inévitablement nous a rejoint à la descente de ces sommets savoyards est bien celle du “comment traduire dans le management du quotidien ces intentions, ces expériences ?”. Comment nourrir la confiance à la fois des élus et des équipes de terrain pour préparer, réorganiser, animer un service public à réinventer à la mesure de la nouvelle donne sociale, économique, technologique et… budgétaire… ?

Cette université nous aura renforcés dans la conviction que l’intelligence, la disponibilité d’esprit et l’ouverture sont clairement au rendez-vous. Il convient de réinventer dans un apprentissage humble et volontaire le lien entre TOUS les acteurs de ce système en pleine refondation.

Les DGS des collectivités sont en première ligne de ce mouvement. La réponse n’est pas dans le registre technique ou partisan, elle se situe clairement dans la capacité collective à redonner du sens, à redonner de la confiance et à incarner un rôle plus que jamais clé dans les transformations à engager sans délai.

Revisiter les modes de gouvernance, les principes de décisions et soutenir les compétences émergentes seront des facteurs complémentaires de succès.

En résumé, s’appuyer sur des fondamentaux solides pour oser changer, tester et multiplier les expériences pour trouver le bon modèle.

Nous serons heureux de partager nos expériences avec vous sur ces thèmes.

Bel été !

catherine.femenia@ask-partners.com / 06 86 90 32 21 – patrick.serre@ask-partners.com / 06 80 11 08 62

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